Raúl Rivera y Alejandro Ruelas-Gossi
Cuando usted piensa en las multinacionales, ¿en cuáles piensa? El discurso convencional ha estado enfocado en grandes transnacionales estadounidenses o europeas como Ford, IBM, Nestlé o Unilever, cuyo dominio mundial parecería dejar poco espacio para nuestro propio desarrollo. Si esto le preocupa, le sugerimos incluir en su lista a Cemex, Techint, CVRD, Embraer y Embraco, todas ellas compañías de América Latina que hoy predominan en el plano mundial en sus industrias. No han sido las únicas en lograrlo. Muchas otras se preparan para dar el salto a las grandes ligas, con una manifiesta vocación de convertirse en los líderes globales del futuro. ¿Qué está pasando? ¿En qué minuto cambiaron los papeles? ¿Qué son estas nuevas compañías transnacionales, que empiezan a conocerse como "las multilatinas"? ¿Qué explica su aparición y, lo más importante, su notable éxito? ¿Es éste un fenómeno pasajero -- una golondrina que no hace verano -- o una demostración del talento empresarial latente en nuestros países, puesto ahora de manifiesto por las políticas de libre mercado adoptadas por gran parte de nuestra región?
Un nuevo entorno
Desde hace ya más de una década las mejores condiciones de entorno regional han favorecido sin duda el desarrollo empresarial. Sin embargo, eso no explica por qué esta vez aparecen entre los ganadores tantas empresas latinoamericanas, y no sólo "los sospechosos de siempre": las multinacionales dominantes a escala mundial. Para entender lo que ocurre, primero hay que analizar otras dos condiciones del entorno: el proceso de globalización acelerada que vive la economía mundial y la maduración del ciclo tecnológico de las tecnologías de información y telecomunicaciones (tic), el quinto -- y tal vez el más potente -- desde el inicio de la Revolución Industrial hace casi 250 años. Estas dos fuerzas están alterando radicalmente el escenario mundial, y crean las condiciones para que un conjunto de nuevos actores asuman un papel protagónico en la nueva economía global, entre ellos las multilatinas.
El proceso de globalización de la economía mundial es algo tan antiguo como el descubrimiento del Nuevo Mundo y la creación en 1600 de la East India Company, la primera empresa transnacional con fines de lucro. Sin embargo, este proceso se aceleró a partir de la Revolución Industrial con la aparición del motor a vapor, los ferrocarriles y los vapores interoceánicos a inicios del siglo XIX. La mayoría de estas y otras grandes innovaciones de la época surgieron en Europa (en especial en Inglaterra), por lo que no es de extrañar que las empresas que dominaron las nuevas industrias se originaran allí. Nuestros países participaron en esa fase de expansión del comercio mundial principalmente como proveedores de productos naturales. Aun así, los beneficios fueron importantes en casos como el de Argentina, que fue catapultada al rango de los países más ricos del mundo en pocas décadas, dejando de manifiesto la naturaleza profundamente transformadora de este tipo de cambios en el entorno.
Este primer proceso de globalización acelerada de la economía mundial fue perdiendo impulso como resultado de las políticas proteccionistas que introdujo Bismark tras la unificación alemana, y se frenó drásticamente tras el estallido de la Primera Guerra Mundial. A partir de mediados del siglo pasado recuperó aliento, poco a poco, retomando su vigor previo sólo durante el último cuarto de siglo gracias a los esfuerzos liberalizadores del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT, por sus siglas en inglés) y el fin de la Guerra Fría.
Esta nueva fase de globalización acelerada coincidió con la irrupción de las TIC en el mundo de los negocios. Las nuevas oportunidades de expansión global se vieron así potenciadas por las posibilidades de transformar la manera en que las empresas se administran, mediante la aplicación de las nuevas tecnologías a los procesos de negocios. Las condiciones estaban dadas para un cambio fundamental en las reglas del juego. Quienes leyeran correctamente el nuevo entorno y fueran capaces de desarrollar las habilidades competitivas requeridas impondrían las nuevas reglas y dominarían sus industrias. Los viejos líderes rodarían por los suelos. Era (y sigue siendo) un nuevo juego, más dinámico e impredecible, cargado de nuevas potencialidades y desafíos.
Este uso de las tic para desarrollar modelos de negocios "rupturistas" y drásticamente aventajados es un ámbito donde las empresas de regiones emergentes se muestran muy competitivas, cambiando decisivamente las reglas del juego a su favor en una gran variedad de industrias maduras cuyos modelos de negocio tradicionales invitan a una reinvención radical. La pionera y líder indiscutida en este campo es la mexicana Cemex, cuya inusual trayectoria es la mejor demostración del nuevo paradigma: el de las multinacionales del Nuevo Mundo.
CEMEX: la pionera
Hacia finales de 1988 el presidente y director general de Cemex, Lorenzo Zambrano, tenía razones para sentirse satisfecho. Tres años después de hacerse cargo de la dirección general, había logrado convertir una empresa familiar de tamaño mediano, dedicada a la producción de cemento durante casi un siglo, en uno de los principales grupos empresariales latinoamericanos, que incluía empresas mineras, petroquímicas, de autopartes y de turismo.
Sin embargo, la entrada de México al GATT, junto con la creciente globalización de la industria del cemento, lo tenía intranquilo. "Repentinamente nos vimos compitiendo con multinacionales muy grandes, en un momento en que la industria mundial de cemento se estaba consolidando. [...] O nos convertíamos en una empresa grande e internacional o terminaríamos siendo comprados por un jugador más grande." Estas reflexiones llevaron a Zambrano a tomar una decisión drástica: reenfocarse en el negocio base y vender todas las empresas recientemente adquiridas para financiar una campaña de internacionalización que le permitiera lograr el liderazgo mundial de su industria. Menos de 20 años después, Cemex ha hecho realidad esta visión y compite mano a mano por el liderazgo global con la francesa Lafarge y la suiza Holcim.
El proceso no fue fácil. Tras consolidar su posición competitiva en el mercado mexicano con la compra de Tolteca a la inglesa Blue Circle en 1989, Cemex expandió con gran ímpetu sus operaciones de exportación a Estados Unidos. La respuesta de los productores estadounidenses no se hizo esperar; una acusación de dumping la obligó a replegarse, aunque sólo momentáneamente (Cemex lidera hoy el mercado en ese país). La siguiente jugada fue la compra simultánea de las cementeras españolas Valenciana y Sansón en 1992, que resultó todo un éxito y colocó a Cemex no sólo como la mayor empresa cementera de España sino como un líder emergente de su industria en el plano mundial. La sorpresiva irrupción de Cemex, en vísperas del quinto aniversario del Descubrimiento de América, chocó contra el escepticismo inicial de los mercados financieros y de los propios españoles, que anticipaban el fracaso de la audaz operación. Como recuerda José Domene, el vicepresidente de Cemex que condujo la toma de control, "...en Estados Unidos tienden a mirar en menos a los latinos y en Europa es aún peor". Pero Cemex conocía su oficio e impuso sus reglas del juego. Dos años después, tras fusionar las dos empresas e inyectarle su ADN distintivo a la nueva organización, el margen operativo se había multiplicado 3.5 veces y la nueva subsidiaria de Cemex se había convertido en la empresa cementera más rentable de Europa. Los analistas de Goldman Sachs tuvieron que admitirlo: "Es innegable lo mucho que lograron". Las viejas multinacionales estaban sobre aviso.
Durante los 15 años siguientes Cemex expandió su presencia en el mundo, primero en América Latina, luego en Asia y África, incluido en ella la compra en 2005 de la mayor empresa concretera del mundo, la británica RMC, en unos 6000 millones de dólares, y culminando este año con la compra del mayor grupo australiano de materiales de construcción, Rinker, en cerca de 13000 millones de dólares. Sus ventas ya superan los 20000 millones de dólares y su alta tasa de rentabilidad ha pasado a ser un referente en su industria. En el proceso, la capitalización bursátil de Cemex se disparó desde unos 1000 millones en 1990 a casi 24000 millones de dólares en la actualidad, un valor bursátil comparable al de Lafarge. Más aún, Cemex ha pasado a ser el referente global indiscutido entre las multinacionales de países emergentes, aparte de su industria.
Fenómeno mundial
La ruta trazada por Cemex hacia el dominio global de su industria la recorre hoy un número importante de empresas de países emergentes. Los ejemplos asiáticos abundan:
* La acerera india Mittal Steel, que hace 35 años era dueña sólo de una planta de Mini-Mill en Indonesia, se ha convertido en líder mundial de su industria tras la compra de Acelor, su principal rival europeo, en 2006.
* Multinacionales chinas dominan hoy, por ejemplo, el mercado de contenedores marítimos (China International Marine Containers Group Company, con 50% de cuota global), así como la fabricación de motores eléctricos pequeños (Johnson Electric, con 40% de cuota global), hornos de microondas (Galanz, con 45% de cuota en Europa y 25% en Estados Unidos) y pianos (Pearl River Piano Group, por volumen). Más allá de contar con costos de producción muy competitivos, estas empresas han desarrollado sofisticados procesos logísticos y de innovación para atender a sus exigentes clientes globales.
* Empresas indias como Tata Consulting Services (TCS), Infosys y Wipro están liderando el desarrollo de una industria global de servicios informáticos. Wipro es hoy la mayor empresa de servicios de ingeniería externalizados del mundo, con más de 12000 empleados en esa división, dedicada a rediseñar los procesos operativos de clientes en diversas industrias en Estados Unidos y Europa, aprovechando las nuevas tecnologías informáticas.
De acuerdo con estimaciones de The Boston Consulting Group (BCG), que periódicamente analiza en profundidad a los 100 principales líderes de países emergentes de nivel mundial, éstos tienden a crecer más rápido que sus rivales de países desarrollados (24% al año en promedio), son más rentables que sus homólogos de países desarrollados (con márgenes operativos medios de 20% sobre ventas), y por lo tanto crean valor para sus accionistas -- su principal motivación para expandirse globalmente -- a tasas mayores que los líderes tradicionales. De hecho, su tasa promedio de retorno total al accionista (aumento de valor de la acción más dividendos) fue de 150% entre principios de 2000 y de 2004, mientras que el índice S&P 500 declinó ligeramente en el mismo periodo.
La rápida expansión de este tipo de empresas se ve reflejada en el fuerte aumento en los flujos de inversión extranjera directa (IED) desde países emergentes. Mientras hace 20 años estos flujos de nivel mundial no llegaban a 5000 millones de dólares al año, en 2003 ya habían superado los 60000 millones de dólares (de los cuales tres cuartas partes fluyeron entre países emergentes). En 2005, estos flujos alcanzaron el nivel récord de 133000 millones de dólares, 17% de la IED mundial según la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD, por sus siglas en inglés), con lo que la existencia acumulada de IED desde países emergentes habría alcanzado ese año los 1.4 billones de dólares.
Mientras en 1990 la clasificación Fortune Global 500 [las 500 mayores compañías globales según la revista Fortune] incluía sólo un puñado de empresas de países emergentes, éstas ya sumaban 47 en 2005. La gran mayoría era de origen asiático, al igual que en el listado de BCG. Pero América Latina se situaba como la siguiente región en importancia, con nueve empresas entre las Global 500 de Fortune y con 18 empresas entre los 100 principales líderes emergentes identificados por BCG.
Nuevos protagonistas emergentes del sur
Buena parte de las grandes empresas de nuestra región vive un intenso proceso de internacionalización. Por lo general ellas dominan su industria en el ámbito nacional, se han proyectado con fuerza más allá de sus países de origen y, al igual que Cemex, muchas aspiran a lograr una posición de liderazgo mundial. Más aún, varias de ellas ya lo han logrado, sea a través del desarrollo orgánico o la adquisición de empresas extranjeras para acelerar su crecimiento. Veamos algunos ejemplos destacados de multilatinas:
* La minera brasileña Companhia Vale do Rio Doce (CVRD), privatizada entre 1997 y 2002, encabeza la clasificación mundial junto a las australianas BHP Billiton y Rio Tinto Zinc. La CVRD ha desplegado una intensa campaña de fusiones y adquisiciones en Estados Unidos, Francia, Noruega, Bahrein y Canadá, donde en 2006 adquirió INCO, la mayor empresa minera de níquel del mundo por 17000 millones de dólares. La CVRD realiza intensas actividades de exploración en diversos lugares de África, así como en países tan diversos como Mongolia y Perú. Su capitalización bursátil supera actualmente los 100000 millones de dólares, seis veces más alta que a mediados de los noventa y mayor que la de varios de sus principales rivales globales.
* La Organización Techint, radicada en Buenos Aires, es uno de los mayores grupos siderúrgicos del mundo. Una de sus subsidiarias, Tenaris, es líder mundial en la producción de tubos de acero sin costura y genera 85% de sus ingresos de casi 10000 millones de dólares fuera de la región. Su valor bursátil de 26000 millones de dólares supera en más de 50% el valor actual de mercado de General Motors y de Ford. Otra de sus subsidiarias, Ternium, se ha convertido en el mayor productor de aceros planos de la región, tras la compra de Sidor en Venezuela y de las mexicanas Hylsa e Imsa.
* Embraco es el líder global en el mercado de compresores, con ventas anuales por 800 millones de dólares y 25% de cuota mundial. Establecida en Brasil, cuenta con plantas de gran escala enfocadas en este mercado y con habilidades logísticas y de innovación de clase mundial.
* La mexicana Nemak es uno de los principales proveedores de bloques y cabezales de cilindro fundidos para la industria automovilística mundial.
* Las brasileñas Sadia y Perdigão son dos líderes emergentes en la industria alimentaria mundial. Ambas dominan su segmento del mercado interno, con cuotas de mercado de entre 30 y 50%, y generan en los mercados internacionales más de la mitad de sus ingresos anuales por cerca de 2000 millones de dólares. Sadia opera a lo largo de toda la cadena de valor de la industria de soja y maíz, desde la producción agrícola hasta la venta de comidas preparadas a través de sus 11 oficinas comerciales en todo el mundo. Al igual que Sadia, Perdigão cuenta con procesos operativos y estándares de calidad de clase mundial en sus 16 plantas, que incluyen el mayor matadero de América Latina.
* Bunge, grupo agroindustrial fundado en Argentina en 1818, es hoy la mayor empresa de molinería de maíz en seco y el mayor procesador de soja y proveedor de aceite de soja del mundo, con ingresos anuales por más de 26000 millones de dólares y un valor bursátil de 10000 millones. Para potenciar su crecimiento global, la empresa trasladó en 1999 sus oficinas centrales a White Plains, Nueva York, y en 2003 compró en India el negocio de aceites y grasas de Hindustan Lever.
* Tras un intenso proceso de adquisiciones durante los años noventa, el grupo mexicano Bimbo es hoy el cuarto mayor fabricante de productos de panadería de Estados Unidos.
* Arcor, con base en la ciudad argentina de Córdoba, es hoy el mayor fabricante de caramelos del mundo, con presencia en 117 países.
* Inbev, creada en 1999 por la fusión de dos empresas líderes brasileñas, Antártica y Brahma, que luego sumaron fuerzas con la argentina Quilmes para impulsar su presencia regional, se fusionó en 2004 con la belga Interbrew, convirtiéndose en la mayor cervecera del mundo por volumen de ventas.
* Minoristas chilenos como Falabella y Cencosud no sólo repelieron con éxito el ingreso de rivales multinacionales de la talla de Carrefour, Home Depot y J.C.Penney a su mercado interno, sino que ahora expanden con fuerte ímpetu sus operaciones en toda la región. Cencosud, por ejemplo, adquirió en 2004 las operaciones argentinas de la holandesa Ahold, convirtiéndose en el segundo mayor minorista de ese país, a poca distancia de Carrefour.
* Embraer es líder mundial en el segmento de aviones comerciales de menor tamaño, logrando en fechas recientes superar a su rival canadiense Bombardier, lo que lo convirtió en el cuarto productor de aviones comerciales del mundo. Creado por el gobierno brasileño en 1969 con fines de prestigio, fue privatizado en 1994 y hoy es el segundo mayor exportador del país, con 84% de sus ventas en el exterior.
* América Móvil se ha convertido en una de las mayores empresas de telefonía móvil de la región, tras invertir más de 15000 millones de dólares en la compra de 15 compañías en América Latina entre 2001 y 2005.
La lista podría extenderse fácilmente si se consideran compañías emergentes como Sonda, la mayor empresa de servicios informáticos de la región, y LAN, la aerolínea regional en rápida expansión; grupos empresariales como Carvajal y Corona en Colombia, que expanden rápidamente sus posiciones internacionales o el grupo Cisneros de Venezuela, que acaba de cerrar la venta de Univisión, el mayor canal de televisión de habla hispana de Estados Unidos; empresas brasileñas con fuerte proyección internacional como Votorantim, Oderbrecht, Aceros Gerdau, Coteminas, Marcopolo, Cosan y Natura, y otras numerosas empresas regionales en vías de internacionalización.
El rápido desarrollo de las multilatinas se ha reflejado en un fuerte crecimiento de los flujos de IED provenientes de nuestra región. Según datos de la UNCTAD, hacia finales de 2005 la IED acumulada proveniente de la región sumaba unos 180000 millones de dólares. De este total, el grueso (40%) se originó en Brasil, que en años recientes incrementó notablemente sus flujos de IED. Mientras que durante los años noventa los flujos anuales desde Brasil rara vez superaban los 1000 millones de dólares, en 2005 la cifra fue 10 veces mayor. Como es de esperar, le siguen en importancia México (16%), Argentina (12%) y Chile (11 por ciento).
La experiencia de las empresas chilenas es reveladora de las dificultades que enfrentan las aspirantes a multilatinas, ya que por lo general la internacionalización de sus operaciones durante los años noventa no resultó tan exitosa como éstas esperaban. Una encuesta realizada por BCG en 2003 puso de relieve que los resultados logrados por las empresas chilenas que internacionalizaron sus actividades en ese periodo fueron inferiores a los proyectados en cerca de la mitad de los casos. En la peor situación se colocaron las empresas de bienes de consumo; cerca de 70% de ellas obtuvieron malos resultados. Entre las razones aducidas estaban una falta de claridad en los objetivos por lograr, modelos de negocios inapropiados para el nuevo entorno, errores de implementación, deficiencias organizacionales y gestión inadecuada. Claramente, estas empresas habían subestimado los desafíos asociados a la internacionalización. No serían las únicas de la región en vivir una experiencia similar.
Multilatinas: ¿desarrollo improbable?
Experiencias como la chilena en los noventa no extrañarán a los conocedores de nuestras realidades regionales, lo que hace aún más sorprendente el éxito obtenido por translatinas como las mencionadas. Para lograr posicionarse como líderes regionales o globales en sus industrias, estos ganadores han debido superar obstáculos muy importantes.
Para empezar: las desventajas de costo derivadas de su menor tamaño respecto de los líderes globales. Los efectos de escala son significativos en casi todos los ámbitos: desarrollo de marcas, acceso a redes de distribución, menor poder de compra de insumos, menor tamaño de las plantas, y otros. Es sabido que los gastos administrativos por unidad tienden a ser casi 30% menores en el caso de un competidor cuatro veces más grande, y que las empresas de menor tamaño enfrentan mayores costos de financiamiento. Necesariamente, las multilatinas han debido superar estas desventajas para competir con éxito con los líderes globales, primero en sus mercados internos y luego -- reto aún mayor -- en los internacionales.
A estas desventajas se suman otras relacionadas con nuestras condiciones desfavorables de entorno. Es más difícil tener acceso a financiamiento en condiciones competitivas en mercados de capital poco desarrollados como los nuestros, que además han demostrado de manera recurrente su vulnerabilidad a crisis financieras, lo que se traduce en un costo-país más alto. Algo similar ocurre en materia de investigación y desarrollo, dado nuestro limitado acceso a las tecnologías de punta y a los principales centros de desarrollo en el plano mundial. El acceso a recursos humanos calificados es otro reto, dado el menor nivel de nuestras instituciones educativas. Para colmo, los empresarios latinoamericanos deben hacer frente a la mala imagen regional a la que ya nos hemos referido, que repercute en su capacidad de establecer redes de confianza con proveedores y clientes de nivel mundial. Frente a obstáculos tan formidables, ¿cómo explicar el éxito de estas empresas?
Una innovación transformadora en modelos de gestión
Paradójicamente, muchas desventajas típicas de las empresas de países emergentes parecen haberse convertido en fortalezas, ya que les permiten adaptarse mejor que sus rivales de países desarrollados a las nuevas exigencias y oportunidades del actual entorno global. Nuestra hipótesis es que el éxito de las multilatinas -- más allá de las particularidades de cada caso -- se debe fundamentalmente a que han adoptado modelos innovadores de gestión, respaldados por un conjunto de habilidades competitivas necesarias para tener éxito en países emergentes que resulta difícil que sus homólogas emulen en países desarrollados.
Las nuevas reglas del juego rompen con los modelos de gestión que surgieron a partir de principios inventados hace siglos por Adam Smith y su modelo estático de la fábrica de alfileres; con el enfoque tayloriano de "dividir para reinar", cuyo legado más disfuncional son los "silos funcionales" que entorpecen la coordinación fluida entre ejecutivos de una misma empresa, y con una mentalidad en la que la rentabilidad individual se entiende de una manera excesivamente restrictiva (egocéntrica), asociada al objetivo de ganar siempre a expensas de los demás. Estos viejos principios, cuya eficacia viene poniéndose en tela de juicio desde hace tiempo en las principales escuelas de negocios del mundo, se vuelven inviables en entornos muy dinámicos como los de los países en desarrollo. Éstos se caracterizan por tener consumidores sofisticados pero cuyo poder adquisitivo es relativamente bajo, a quienes se vuelve difícil acceder a través de los canales de distribución tradicionales; por contar con infraestructuras logísticas y de distribución inmaduras; por una relativa escasez de talento, que obliga a aprovecharlo al máximo en toda la organización; por la alta variabilidad de sus condiciones macroeconómicas (tasas de crecimiento, inflación, interés), y por la inestabilidad de las reglas del juego y de las regulaciones gubernamentales. La inadaptación de los modelos de gestión tradicionales en este tipo de entornos emergentes ha conducido a que éstos hayan evolucionado naturalmente hacia un conjunto de principios muy diferente.
Estos nuevos modelos de gestión tienden a incorporar, implícitamente, un conjunto de principios alternativos que fueron inicialmente enunciados hacia mediados del siglo XX, como la "creación destructiva" de Schumpeter y el "alocentrismo" del equilibrio en las teorías de juego de Nash, en los que los integrantes de un sistema son orquestados para optimizar el resultado. Algunas de sus implicaciones prácticas incluyen cierta difuminación de los límites de la empresa, a modo de incluir en su definición a otros actores muy importantes en su sistema de negocios (proveedores, clientes, aliados, especialistas en temas clave); un modelo de trabajo en equipo en el que las responsabilidades individuales tienden a ir ajustándose de manera muy dinámica e informal, contando en ello nuevos participantes en función de las necesidades del momento; un rechazo del benchmarking competitivo tradicional, que lleva a los competidores a converger en torno a convenciones incapaces de generar ventajas competitivas, en favor de una referenciación con las mejores prácticas de otras industrias que enfrentan problemáticas similares, y a una visión más integral de la naturaleza de la innovación empresarial, que resta énfasis a la innovación en el producto (a partir de la inversión en investigación y desarrollo) a favor de una innovación en toda la amplia gama de actividades y procesos que lleva a cabo la empresa, en todo nivel y en cada uno de los entornos en los que opera. Curiosamente, los nuevos modelos de gestión que han surgido de este choque entre principios estáticos y una realidad inusualmente dinámica están mucho mejor alineados con las nuevas exigencias que caracterizan el entorno hipercompetitivo y cambiante de la mayoría de las industrias en proceso de globalización.
Es en este último aspecto -- la capacidad de innovar más allá del ámbito tradicional de los productos -- en el que las multilatinas como Cemex ocupan un sitio de honor. Las más exitosas han demostrado ser capaces de sistematizar sus innovaciones plasmándolas en sofisticadas plataformas informáticas, replicándolas rápida y sistemáticamente en el ámbito mundial, y luego integrándolas en un modelo de trabajo compartido por toda la organización, también apoyado en desarrollos informáticos diseñados específicamente con el objeto de armonizar e integrar las diversas operaciones a escala mundial. Esquemáticamente, el proceso puede concebirse como un ciclo de innovación, replicación e integración constante que ocurre en toda la empresa, en todo nivel y en todo momento, como el anterior.
Ejemplo concreto
La mejor forma de entender la naturaleza y la potencia de estos nuevos modelos de gestión es mediante el análisis del ejemplo de Cemex, con base en la experiencia personal de ambos autores como partícipes de su desarrollo.
Innovar. A comienzos de los noventa, la nueva división de Concreto de Cemex enfrentaba un desafío: cómo entregar en un mismo día y lo más rápido posible la mezcla de concreto a contratistas que acostumbraban cambiar sus pedidos a última hora. En busca de una respuesta, los ejecutivos de Cemex visitaron el centro de llamadas de emergencia 911 de la ciudad de Houston. Inspirándose en este modelo de emergencias médicas, Cemex estableció un método de despacho conocido como GINCO (Gestión Integral de Negocio de Concreto), que se basa en una plataforma de tic especializada y en la tecnología GPS. Hoy la empresa garantiza la entrega del cemento en un plazo de 20 minutos, en lugar de las tres horas que antes demoraba, lo que llevó a Los Angeles Times a afirmar que "Cemex entrega más rápido que Domino's Pizza". Esta mejora en el servicio estuvo acompañada de una reducción de 35% en los costos. Aunque los componentes de la solución -- GPS, plataforma y terminales informáticos -- no eran especialmente innovadores, su fusión en un nuevo proceso logístico representa una admirable innovación, no en el producto sino en el modelo de negocios. Hoy Cemex es el líder mundial en esta industria.
Otro ejemplo ilustrativo es Construrama, un modelo de franquicia creado por Cemex para apoyar el desarrollo de sus pequeños distribuidores de cemento en sacos y hacer más eficientes sus operaciones, a través de la provisión de un conjunto de servicios básicos. Éstos incluyen capacitación en habilidades de manejo de negocio, tales como mercadeo, finanzas y control de inventarios, todo ello apoyado en una PC equipada con un software desarrollado para esos efectos. Cemex transformó sus sacos de cemento en un servicio integral altamente diferenciado, asegurándose la lealtad de marca del distribuidor. El éxito del programa piloto, que abarcó a unos 1000 distribuidores en México, está llevando a Cemex a considerar extender a otros países este modelo innovador.
Replicar. Muchos analistas consideran que la habilidad competitiva más importante de Cemex reside en su proceso de toma de control tras la adquisición de una empresa (llamado internamente PMI, del inglés Post Merger Integration). Esta metodología de integración post-adquisición fue desarrollada por Cemex en España durante la toma de control, fusión y racionalización de Valenciana y Sansón; refinada tras su aplicación sistemática en la compra de la cementera venezolana Vencemos un par de años después, y documentada en un conjunto de mejores prácticas aplicadas cada vez más eficientemente en las compras que siguieron. Mientras en 1992 Cemex tardó 18 meses en integrar las operaciones españolas, el proceso duró sólo cuatro meses en el caso de la compra de la cementera estadounidense Southdown en 2001.
El impacto operativo de esta metodología de replicación de innovaciones y mejores prácticas resultó especialmente llamativo en el caso de la compra de la concretera británica RMC, por lo cual los ahorros reales duplicaron los inicialmente previstos. El equipo de PMI de Cemex logró en 60 días lo que RMC intentó conseguir durante años sin éxito: operar la planta cementera de Rugby a 100% de capacidad. Nunca antes la planta había funcionado a más de 70% de capacidad, y en 2004 (el año previo a la compra) el horno principal se había detenido 229 veces. ¿Qué hizo posible la mejora? Un proceso de toma de control que moviliza de manera dinámica y flexible el apoyo de expertos en temas específicos en el nivel global, lo que permitió mirar las cosas "desde otro ángulo" y hacer "otras" preguntas. Como resultado del éxito en la integración de RMC, la capitalización bursátil de Cemex prácticamente se duplicó en los últimos años.
Integrar. La extensión de las actividades de Cemex al ámbito mundial, con operaciones en lugares tan distantes de México -- física y culturalmente -- como Filipinas, Egipto y Alemania, obligó a la empresa a desarrollar en 2001 un conjunto de prácticas, informes, sistemas y plataformas tecnológicas comunes internacionales, que hoy se conoce como "The Cemex Way". Esta plataforma diferencia a Cemex de sus rivales europeos, cuyo modelo de internacionalización es más difuso desde el punto de vista organizacional. Ésta es una ventaja clave a la hora de transmitir conocimientos e innovaciones que pueden surgir en todas las partes y niveles de la empresa. En palabras de Zambrano, un reto clave consiste en "transformar conocimiento en rentabilidad, y el Cemex Way es nuestra herramienta para acelerar e intensificar ese proceso".
Una vez más, la plataforma de tic fue la herramienta y la condición previa que hizo posible lograr este lenguaje común, pero no el foco de la innovación en sí. Por el contrario, la innovación real ocurrió, como en muchas otras innovaciones transformadoras de Cemex, en los modelos de negocio y en sus procesos organizacionales. De ahí su potencia y la dificultad de sus principales rivales para replicarlos en sus propias empresas.
Algunas consideraciones finales
El fenómeno de las multilatinas tiene un impacto que trasciende ampliamente las fronteras del quehacer empresarial. Tras décadas de intentos fallidos de nuestros gobiernos por llevar adelante un esquema de integración económica entre los países de la región, esa integración finalmente se está dando de manera natural de la mano de las empresas latinoamericanas, que hacen caso omiso de las fronteras nacionales y extienden sus operaciones por toda la región y más allá de ella. Las realidades políticas inevitablemente deberán reajustarse a esta nueva realidad económica.
¿Nos debería sorprender? La creciente globalización de la economía mundial está eliminando rápidamente las barreras que obstaculizan nuestro comercio con el resto del mundo y, en el proceso, vuelven cada vez menos importantes las divisiones que separan artificialmente las economías de la región. Como ha afirmado recientemente Fernando Naranjo, presidente de la aerolínea taca y ex ministro de Hacienda y Relaciones Exteriores de Costa Rica: "Los gobiernos crearon toda una infraestructura legal para la integración, pero en la práctica los empresarios la están haciendo en nuestro continente. [ . . . ] Siento que hay una gran diferencia entre la retórica de los gobernantes y lo que es la integración en la práctica".
Al igual que las multinacionales que han dominado por décadas las industrias que ahora transforman las multilatinas, los gobiernos de la región harían bien en prestar atención a este proceso (y, en el caso de los gobiernos, realizar las reformas necesarias para facilitarlo). En un entorno como el actual y ante las múltiples pruebas de una sobrada capacidad de los empresarios regionales para competir con éxito en los mercados globales, los modelos "proteccionistas" sólo servirán para debilitar a las empresas emergentes de la región, incubando a los perdedores del futuro. Mientras más demoremos en exponer a nuestras empresas a los retos de la competencia global, menos preparadas estarán para encararlos con éxito: por tamaño relativo, por habilidades competitivas y por ambición de liderazgo. Nuestra región está finalmente encontrando su voz en los escenarios mundiales de los negocios. No traicionemos esta oportunidad de descubrir que somos más fuertes, más competitivos y más prometedores de lo que se ha pensado convencionalmente.
Una reflexión final: tal vez los crecientes flujos de capitales Sur-Norte de los últimos 10 años -- como hemos comentado aquí -- sean sólo la antesala de una nueva manera de pensar, de una corriente progresiva de ideas del Sur para el Norte. Esperemos que las multilatinas ayuden a potenciar este flujo.
Cuando usted piensa en las multinacionales, ¿en cuáles piensa? El discurso convencional ha estado enfocado en grandes transnacionales estadounidenses o europeas como Ford, IBM, Nestlé o Unilever, cuyo dominio mundial parecería dejar poco espacio para nuestro propio desarrollo. Si esto le preocupa, le sugerimos incluir en su lista a Cemex, Techint, CVRD, Embraer y Embraco, todas ellas compañías de América Latina que hoy predominan en el plano mundial en sus industrias. No han sido las únicas en lograrlo. Muchas otras se preparan para dar el salto a las grandes ligas, con una manifiesta vocación de convertirse en los líderes globales del futuro. ¿Qué está pasando? ¿En qué minuto cambiaron los papeles? ¿Qué son estas nuevas compañías transnacionales, que empiezan a conocerse como "las multilatinas"? ¿Qué explica su aparición y, lo más importante, su notable éxito? ¿Es éste un fenómeno pasajero -- una golondrina que no hace verano -- o una demostración del talento empresarial latente en nuestros países, puesto ahora de manifiesto por las políticas de libre mercado adoptadas por gran parte de nuestra región?
Un nuevo entorno
Desde hace ya más de una década las mejores condiciones de entorno regional han favorecido sin duda el desarrollo empresarial. Sin embargo, eso no explica por qué esta vez aparecen entre los ganadores tantas empresas latinoamericanas, y no sólo "los sospechosos de siempre": las multinacionales dominantes a escala mundial. Para entender lo que ocurre, primero hay que analizar otras dos condiciones del entorno: el proceso de globalización acelerada que vive la economía mundial y la maduración del ciclo tecnológico de las tecnologías de información y telecomunicaciones (tic), el quinto -- y tal vez el más potente -- desde el inicio de la Revolución Industrial hace casi 250 años. Estas dos fuerzas están alterando radicalmente el escenario mundial, y crean las condiciones para que un conjunto de nuevos actores asuman un papel protagónico en la nueva economía global, entre ellos las multilatinas.
El proceso de globalización de la economía mundial es algo tan antiguo como el descubrimiento del Nuevo Mundo y la creación en 1600 de la East India Company, la primera empresa transnacional con fines de lucro. Sin embargo, este proceso se aceleró a partir de la Revolución Industrial con la aparición del motor a vapor, los ferrocarriles y los vapores interoceánicos a inicios del siglo XIX. La mayoría de estas y otras grandes innovaciones de la época surgieron en Europa (en especial en Inglaterra), por lo que no es de extrañar que las empresas que dominaron las nuevas industrias se originaran allí. Nuestros países participaron en esa fase de expansión del comercio mundial principalmente como proveedores de productos naturales. Aun así, los beneficios fueron importantes en casos como el de Argentina, que fue catapultada al rango de los países más ricos del mundo en pocas décadas, dejando de manifiesto la naturaleza profundamente transformadora de este tipo de cambios en el entorno.
Este primer proceso de globalización acelerada de la economía mundial fue perdiendo impulso como resultado de las políticas proteccionistas que introdujo Bismark tras la unificación alemana, y se frenó drásticamente tras el estallido de la Primera Guerra Mundial. A partir de mediados del siglo pasado recuperó aliento, poco a poco, retomando su vigor previo sólo durante el último cuarto de siglo gracias a los esfuerzos liberalizadores del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT, por sus siglas en inglés) y el fin de la Guerra Fría.
Esta nueva fase de globalización acelerada coincidió con la irrupción de las TIC en el mundo de los negocios. Las nuevas oportunidades de expansión global se vieron así potenciadas por las posibilidades de transformar la manera en que las empresas se administran, mediante la aplicación de las nuevas tecnologías a los procesos de negocios. Las condiciones estaban dadas para un cambio fundamental en las reglas del juego. Quienes leyeran correctamente el nuevo entorno y fueran capaces de desarrollar las habilidades competitivas requeridas impondrían las nuevas reglas y dominarían sus industrias. Los viejos líderes rodarían por los suelos. Era (y sigue siendo) un nuevo juego, más dinámico e impredecible, cargado de nuevas potencialidades y desafíos.
Este uso de las tic para desarrollar modelos de negocios "rupturistas" y drásticamente aventajados es un ámbito donde las empresas de regiones emergentes se muestran muy competitivas, cambiando decisivamente las reglas del juego a su favor en una gran variedad de industrias maduras cuyos modelos de negocio tradicionales invitan a una reinvención radical. La pionera y líder indiscutida en este campo es la mexicana Cemex, cuya inusual trayectoria es la mejor demostración del nuevo paradigma: el de las multinacionales del Nuevo Mundo.
CEMEX: la pionera
Hacia finales de 1988 el presidente y director general de Cemex, Lorenzo Zambrano, tenía razones para sentirse satisfecho. Tres años después de hacerse cargo de la dirección general, había logrado convertir una empresa familiar de tamaño mediano, dedicada a la producción de cemento durante casi un siglo, en uno de los principales grupos empresariales latinoamericanos, que incluía empresas mineras, petroquímicas, de autopartes y de turismo.
Sin embargo, la entrada de México al GATT, junto con la creciente globalización de la industria del cemento, lo tenía intranquilo. "Repentinamente nos vimos compitiendo con multinacionales muy grandes, en un momento en que la industria mundial de cemento se estaba consolidando. [...] O nos convertíamos en una empresa grande e internacional o terminaríamos siendo comprados por un jugador más grande." Estas reflexiones llevaron a Zambrano a tomar una decisión drástica: reenfocarse en el negocio base y vender todas las empresas recientemente adquiridas para financiar una campaña de internacionalización que le permitiera lograr el liderazgo mundial de su industria. Menos de 20 años después, Cemex ha hecho realidad esta visión y compite mano a mano por el liderazgo global con la francesa Lafarge y la suiza Holcim.
El proceso no fue fácil. Tras consolidar su posición competitiva en el mercado mexicano con la compra de Tolteca a la inglesa Blue Circle en 1989, Cemex expandió con gran ímpetu sus operaciones de exportación a Estados Unidos. La respuesta de los productores estadounidenses no se hizo esperar; una acusación de dumping la obligó a replegarse, aunque sólo momentáneamente (Cemex lidera hoy el mercado en ese país). La siguiente jugada fue la compra simultánea de las cementeras españolas Valenciana y Sansón en 1992, que resultó todo un éxito y colocó a Cemex no sólo como la mayor empresa cementera de España sino como un líder emergente de su industria en el plano mundial. La sorpresiva irrupción de Cemex, en vísperas del quinto aniversario del Descubrimiento de América, chocó contra el escepticismo inicial de los mercados financieros y de los propios españoles, que anticipaban el fracaso de la audaz operación. Como recuerda José Domene, el vicepresidente de Cemex que condujo la toma de control, "...en Estados Unidos tienden a mirar en menos a los latinos y en Europa es aún peor". Pero Cemex conocía su oficio e impuso sus reglas del juego. Dos años después, tras fusionar las dos empresas e inyectarle su ADN distintivo a la nueva organización, el margen operativo se había multiplicado 3.5 veces y la nueva subsidiaria de Cemex se había convertido en la empresa cementera más rentable de Europa. Los analistas de Goldman Sachs tuvieron que admitirlo: "Es innegable lo mucho que lograron". Las viejas multinacionales estaban sobre aviso.
Durante los 15 años siguientes Cemex expandió su presencia en el mundo, primero en América Latina, luego en Asia y África, incluido en ella la compra en 2005 de la mayor empresa concretera del mundo, la británica RMC, en unos 6000 millones de dólares, y culminando este año con la compra del mayor grupo australiano de materiales de construcción, Rinker, en cerca de 13000 millones de dólares. Sus ventas ya superan los 20000 millones de dólares y su alta tasa de rentabilidad ha pasado a ser un referente en su industria. En el proceso, la capitalización bursátil de Cemex se disparó desde unos 1000 millones en 1990 a casi 24000 millones de dólares en la actualidad, un valor bursátil comparable al de Lafarge. Más aún, Cemex ha pasado a ser el referente global indiscutido entre las multinacionales de países emergentes, aparte de su industria.
Fenómeno mundial
La ruta trazada por Cemex hacia el dominio global de su industria la recorre hoy un número importante de empresas de países emergentes. Los ejemplos asiáticos abundan:
* La acerera india Mittal Steel, que hace 35 años era dueña sólo de una planta de Mini-Mill en Indonesia, se ha convertido en líder mundial de su industria tras la compra de Acelor, su principal rival europeo, en 2006.
* Multinacionales chinas dominan hoy, por ejemplo, el mercado de contenedores marítimos (China International Marine Containers Group Company, con 50% de cuota global), así como la fabricación de motores eléctricos pequeños (Johnson Electric, con 40% de cuota global), hornos de microondas (Galanz, con 45% de cuota en Europa y 25% en Estados Unidos) y pianos (Pearl River Piano Group, por volumen). Más allá de contar con costos de producción muy competitivos, estas empresas han desarrollado sofisticados procesos logísticos y de innovación para atender a sus exigentes clientes globales.
* Empresas indias como Tata Consulting Services (TCS), Infosys y Wipro están liderando el desarrollo de una industria global de servicios informáticos. Wipro es hoy la mayor empresa de servicios de ingeniería externalizados del mundo, con más de 12000 empleados en esa división, dedicada a rediseñar los procesos operativos de clientes en diversas industrias en Estados Unidos y Europa, aprovechando las nuevas tecnologías informáticas.
De acuerdo con estimaciones de The Boston Consulting Group (BCG), que periódicamente analiza en profundidad a los 100 principales líderes de países emergentes de nivel mundial, éstos tienden a crecer más rápido que sus rivales de países desarrollados (24% al año en promedio), son más rentables que sus homólogos de países desarrollados (con márgenes operativos medios de 20% sobre ventas), y por lo tanto crean valor para sus accionistas -- su principal motivación para expandirse globalmente -- a tasas mayores que los líderes tradicionales. De hecho, su tasa promedio de retorno total al accionista (aumento de valor de la acción más dividendos) fue de 150% entre principios de 2000 y de 2004, mientras que el índice S&P 500 declinó ligeramente en el mismo periodo.
La rápida expansión de este tipo de empresas se ve reflejada en el fuerte aumento en los flujos de inversión extranjera directa (IED) desde países emergentes. Mientras hace 20 años estos flujos de nivel mundial no llegaban a 5000 millones de dólares al año, en 2003 ya habían superado los 60000 millones de dólares (de los cuales tres cuartas partes fluyeron entre países emergentes). En 2005, estos flujos alcanzaron el nivel récord de 133000 millones de dólares, 17% de la IED mundial según la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD, por sus siglas en inglés), con lo que la existencia acumulada de IED desde países emergentes habría alcanzado ese año los 1.4 billones de dólares.
Mientras en 1990 la clasificación Fortune Global 500 [las 500 mayores compañías globales según la revista Fortune] incluía sólo un puñado de empresas de países emergentes, éstas ya sumaban 47 en 2005. La gran mayoría era de origen asiático, al igual que en el listado de BCG. Pero América Latina se situaba como la siguiente región en importancia, con nueve empresas entre las Global 500 de Fortune y con 18 empresas entre los 100 principales líderes emergentes identificados por BCG.
Nuevos protagonistas emergentes del sur
Buena parte de las grandes empresas de nuestra región vive un intenso proceso de internacionalización. Por lo general ellas dominan su industria en el ámbito nacional, se han proyectado con fuerza más allá de sus países de origen y, al igual que Cemex, muchas aspiran a lograr una posición de liderazgo mundial. Más aún, varias de ellas ya lo han logrado, sea a través del desarrollo orgánico o la adquisición de empresas extranjeras para acelerar su crecimiento. Veamos algunos ejemplos destacados de multilatinas:
* La minera brasileña Companhia Vale do Rio Doce (CVRD), privatizada entre 1997 y 2002, encabeza la clasificación mundial junto a las australianas BHP Billiton y Rio Tinto Zinc. La CVRD ha desplegado una intensa campaña de fusiones y adquisiciones en Estados Unidos, Francia, Noruega, Bahrein y Canadá, donde en 2006 adquirió INCO, la mayor empresa minera de níquel del mundo por 17000 millones de dólares. La CVRD realiza intensas actividades de exploración en diversos lugares de África, así como en países tan diversos como Mongolia y Perú. Su capitalización bursátil supera actualmente los 100000 millones de dólares, seis veces más alta que a mediados de los noventa y mayor que la de varios de sus principales rivales globales.
* La Organización Techint, radicada en Buenos Aires, es uno de los mayores grupos siderúrgicos del mundo. Una de sus subsidiarias, Tenaris, es líder mundial en la producción de tubos de acero sin costura y genera 85% de sus ingresos de casi 10000 millones de dólares fuera de la región. Su valor bursátil de 26000 millones de dólares supera en más de 50% el valor actual de mercado de General Motors y de Ford. Otra de sus subsidiarias, Ternium, se ha convertido en el mayor productor de aceros planos de la región, tras la compra de Sidor en Venezuela y de las mexicanas Hylsa e Imsa.
* Embraco es el líder global en el mercado de compresores, con ventas anuales por 800 millones de dólares y 25% de cuota mundial. Establecida en Brasil, cuenta con plantas de gran escala enfocadas en este mercado y con habilidades logísticas y de innovación de clase mundial.
* La mexicana Nemak es uno de los principales proveedores de bloques y cabezales de cilindro fundidos para la industria automovilística mundial.
* Las brasileñas Sadia y Perdigão son dos líderes emergentes en la industria alimentaria mundial. Ambas dominan su segmento del mercado interno, con cuotas de mercado de entre 30 y 50%, y generan en los mercados internacionales más de la mitad de sus ingresos anuales por cerca de 2000 millones de dólares. Sadia opera a lo largo de toda la cadena de valor de la industria de soja y maíz, desde la producción agrícola hasta la venta de comidas preparadas a través de sus 11 oficinas comerciales en todo el mundo. Al igual que Sadia, Perdigão cuenta con procesos operativos y estándares de calidad de clase mundial en sus 16 plantas, que incluyen el mayor matadero de América Latina.
* Bunge, grupo agroindustrial fundado en Argentina en 1818, es hoy la mayor empresa de molinería de maíz en seco y el mayor procesador de soja y proveedor de aceite de soja del mundo, con ingresos anuales por más de 26000 millones de dólares y un valor bursátil de 10000 millones. Para potenciar su crecimiento global, la empresa trasladó en 1999 sus oficinas centrales a White Plains, Nueva York, y en 2003 compró en India el negocio de aceites y grasas de Hindustan Lever.
* Tras un intenso proceso de adquisiciones durante los años noventa, el grupo mexicano Bimbo es hoy el cuarto mayor fabricante de productos de panadería de Estados Unidos.
* Arcor, con base en la ciudad argentina de Córdoba, es hoy el mayor fabricante de caramelos del mundo, con presencia en 117 países.
* Inbev, creada en 1999 por la fusión de dos empresas líderes brasileñas, Antártica y Brahma, que luego sumaron fuerzas con la argentina Quilmes para impulsar su presencia regional, se fusionó en 2004 con la belga Interbrew, convirtiéndose en la mayor cervecera del mundo por volumen de ventas.
* Minoristas chilenos como Falabella y Cencosud no sólo repelieron con éxito el ingreso de rivales multinacionales de la talla de Carrefour, Home Depot y J.C.Penney a su mercado interno, sino que ahora expanden con fuerte ímpetu sus operaciones en toda la región. Cencosud, por ejemplo, adquirió en 2004 las operaciones argentinas de la holandesa Ahold, convirtiéndose en el segundo mayor minorista de ese país, a poca distancia de Carrefour.
* Embraer es líder mundial en el segmento de aviones comerciales de menor tamaño, logrando en fechas recientes superar a su rival canadiense Bombardier, lo que lo convirtió en el cuarto productor de aviones comerciales del mundo. Creado por el gobierno brasileño en 1969 con fines de prestigio, fue privatizado en 1994 y hoy es el segundo mayor exportador del país, con 84% de sus ventas en el exterior.
* América Móvil se ha convertido en una de las mayores empresas de telefonía móvil de la región, tras invertir más de 15000 millones de dólares en la compra de 15 compañías en América Latina entre 2001 y 2005.
La lista podría extenderse fácilmente si se consideran compañías emergentes como Sonda, la mayor empresa de servicios informáticos de la región, y LAN, la aerolínea regional en rápida expansión; grupos empresariales como Carvajal y Corona en Colombia, que expanden rápidamente sus posiciones internacionales o el grupo Cisneros de Venezuela, que acaba de cerrar la venta de Univisión, el mayor canal de televisión de habla hispana de Estados Unidos; empresas brasileñas con fuerte proyección internacional como Votorantim, Oderbrecht, Aceros Gerdau, Coteminas, Marcopolo, Cosan y Natura, y otras numerosas empresas regionales en vías de internacionalización.
El rápido desarrollo de las multilatinas se ha reflejado en un fuerte crecimiento de los flujos de IED provenientes de nuestra región. Según datos de la UNCTAD, hacia finales de 2005 la IED acumulada proveniente de la región sumaba unos 180000 millones de dólares. De este total, el grueso (40%) se originó en Brasil, que en años recientes incrementó notablemente sus flujos de IED. Mientras que durante los años noventa los flujos anuales desde Brasil rara vez superaban los 1000 millones de dólares, en 2005 la cifra fue 10 veces mayor. Como es de esperar, le siguen en importancia México (16%), Argentina (12%) y Chile (11 por ciento).
La experiencia de las empresas chilenas es reveladora de las dificultades que enfrentan las aspirantes a multilatinas, ya que por lo general la internacionalización de sus operaciones durante los años noventa no resultó tan exitosa como éstas esperaban. Una encuesta realizada por BCG en 2003 puso de relieve que los resultados logrados por las empresas chilenas que internacionalizaron sus actividades en ese periodo fueron inferiores a los proyectados en cerca de la mitad de los casos. En la peor situación se colocaron las empresas de bienes de consumo; cerca de 70% de ellas obtuvieron malos resultados. Entre las razones aducidas estaban una falta de claridad en los objetivos por lograr, modelos de negocios inapropiados para el nuevo entorno, errores de implementación, deficiencias organizacionales y gestión inadecuada. Claramente, estas empresas habían subestimado los desafíos asociados a la internacionalización. No serían las únicas de la región en vivir una experiencia similar.
Multilatinas: ¿desarrollo improbable?
Experiencias como la chilena en los noventa no extrañarán a los conocedores de nuestras realidades regionales, lo que hace aún más sorprendente el éxito obtenido por translatinas como las mencionadas. Para lograr posicionarse como líderes regionales o globales en sus industrias, estos ganadores han debido superar obstáculos muy importantes.
Para empezar: las desventajas de costo derivadas de su menor tamaño respecto de los líderes globales. Los efectos de escala son significativos en casi todos los ámbitos: desarrollo de marcas, acceso a redes de distribución, menor poder de compra de insumos, menor tamaño de las plantas, y otros. Es sabido que los gastos administrativos por unidad tienden a ser casi 30% menores en el caso de un competidor cuatro veces más grande, y que las empresas de menor tamaño enfrentan mayores costos de financiamiento. Necesariamente, las multilatinas han debido superar estas desventajas para competir con éxito con los líderes globales, primero en sus mercados internos y luego -- reto aún mayor -- en los internacionales.
A estas desventajas se suman otras relacionadas con nuestras condiciones desfavorables de entorno. Es más difícil tener acceso a financiamiento en condiciones competitivas en mercados de capital poco desarrollados como los nuestros, que además han demostrado de manera recurrente su vulnerabilidad a crisis financieras, lo que se traduce en un costo-país más alto. Algo similar ocurre en materia de investigación y desarrollo, dado nuestro limitado acceso a las tecnologías de punta y a los principales centros de desarrollo en el plano mundial. El acceso a recursos humanos calificados es otro reto, dado el menor nivel de nuestras instituciones educativas. Para colmo, los empresarios latinoamericanos deben hacer frente a la mala imagen regional a la que ya nos hemos referido, que repercute en su capacidad de establecer redes de confianza con proveedores y clientes de nivel mundial. Frente a obstáculos tan formidables, ¿cómo explicar el éxito de estas empresas?
Una innovación transformadora en modelos de gestión
Paradójicamente, muchas desventajas típicas de las empresas de países emergentes parecen haberse convertido en fortalezas, ya que les permiten adaptarse mejor que sus rivales de países desarrollados a las nuevas exigencias y oportunidades del actual entorno global. Nuestra hipótesis es que el éxito de las multilatinas -- más allá de las particularidades de cada caso -- se debe fundamentalmente a que han adoptado modelos innovadores de gestión, respaldados por un conjunto de habilidades competitivas necesarias para tener éxito en países emergentes que resulta difícil que sus homólogas emulen en países desarrollados.
Las nuevas reglas del juego rompen con los modelos de gestión que surgieron a partir de principios inventados hace siglos por Adam Smith y su modelo estático de la fábrica de alfileres; con el enfoque tayloriano de "dividir para reinar", cuyo legado más disfuncional son los "silos funcionales" que entorpecen la coordinación fluida entre ejecutivos de una misma empresa, y con una mentalidad en la que la rentabilidad individual se entiende de una manera excesivamente restrictiva (egocéntrica), asociada al objetivo de ganar siempre a expensas de los demás. Estos viejos principios, cuya eficacia viene poniéndose en tela de juicio desde hace tiempo en las principales escuelas de negocios del mundo, se vuelven inviables en entornos muy dinámicos como los de los países en desarrollo. Éstos se caracterizan por tener consumidores sofisticados pero cuyo poder adquisitivo es relativamente bajo, a quienes se vuelve difícil acceder a través de los canales de distribución tradicionales; por contar con infraestructuras logísticas y de distribución inmaduras; por una relativa escasez de talento, que obliga a aprovecharlo al máximo en toda la organización; por la alta variabilidad de sus condiciones macroeconómicas (tasas de crecimiento, inflación, interés), y por la inestabilidad de las reglas del juego y de las regulaciones gubernamentales. La inadaptación de los modelos de gestión tradicionales en este tipo de entornos emergentes ha conducido a que éstos hayan evolucionado naturalmente hacia un conjunto de principios muy diferente.
Estos nuevos modelos de gestión tienden a incorporar, implícitamente, un conjunto de principios alternativos que fueron inicialmente enunciados hacia mediados del siglo XX, como la "creación destructiva" de Schumpeter y el "alocentrismo" del equilibrio en las teorías de juego de Nash, en los que los integrantes de un sistema son orquestados para optimizar el resultado. Algunas de sus implicaciones prácticas incluyen cierta difuminación de los límites de la empresa, a modo de incluir en su definición a otros actores muy importantes en su sistema de negocios (proveedores, clientes, aliados, especialistas en temas clave); un modelo de trabajo en equipo en el que las responsabilidades individuales tienden a ir ajustándose de manera muy dinámica e informal, contando en ello nuevos participantes en función de las necesidades del momento; un rechazo del benchmarking competitivo tradicional, que lleva a los competidores a converger en torno a convenciones incapaces de generar ventajas competitivas, en favor de una referenciación con las mejores prácticas de otras industrias que enfrentan problemáticas similares, y a una visión más integral de la naturaleza de la innovación empresarial, que resta énfasis a la innovación en el producto (a partir de la inversión en investigación y desarrollo) a favor de una innovación en toda la amplia gama de actividades y procesos que lleva a cabo la empresa, en todo nivel y en cada uno de los entornos en los que opera. Curiosamente, los nuevos modelos de gestión que han surgido de este choque entre principios estáticos y una realidad inusualmente dinámica están mucho mejor alineados con las nuevas exigencias que caracterizan el entorno hipercompetitivo y cambiante de la mayoría de las industrias en proceso de globalización.
Es en este último aspecto -- la capacidad de innovar más allá del ámbito tradicional de los productos -- en el que las multilatinas como Cemex ocupan un sitio de honor. Las más exitosas han demostrado ser capaces de sistematizar sus innovaciones plasmándolas en sofisticadas plataformas informáticas, replicándolas rápida y sistemáticamente en el ámbito mundial, y luego integrándolas en un modelo de trabajo compartido por toda la organización, también apoyado en desarrollos informáticos diseñados específicamente con el objeto de armonizar e integrar las diversas operaciones a escala mundial. Esquemáticamente, el proceso puede concebirse como un ciclo de innovación, replicación e integración constante que ocurre en toda la empresa, en todo nivel y en todo momento, como el anterior.
Ejemplo concreto
La mejor forma de entender la naturaleza y la potencia de estos nuevos modelos de gestión es mediante el análisis del ejemplo de Cemex, con base en la experiencia personal de ambos autores como partícipes de su desarrollo.
Innovar. A comienzos de los noventa, la nueva división de Concreto de Cemex enfrentaba un desafío: cómo entregar en un mismo día y lo más rápido posible la mezcla de concreto a contratistas que acostumbraban cambiar sus pedidos a última hora. En busca de una respuesta, los ejecutivos de Cemex visitaron el centro de llamadas de emergencia 911 de la ciudad de Houston. Inspirándose en este modelo de emergencias médicas, Cemex estableció un método de despacho conocido como GINCO (Gestión Integral de Negocio de Concreto), que se basa en una plataforma de tic especializada y en la tecnología GPS. Hoy la empresa garantiza la entrega del cemento en un plazo de 20 minutos, en lugar de las tres horas que antes demoraba, lo que llevó a Los Angeles Times a afirmar que "Cemex entrega más rápido que Domino's Pizza". Esta mejora en el servicio estuvo acompañada de una reducción de 35% en los costos. Aunque los componentes de la solución -- GPS, plataforma y terminales informáticos -- no eran especialmente innovadores, su fusión en un nuevo proceso logístico representa una admirable innovación, no en el producto sino en el modelo de negocios. Hoy Cemex es el líder mundial en esta industria.
Otro ejemplo ilustrativo es Construrama, un modelo de franquicia creado por Cemex para apoyar el desarrollo de sus pequeños distribuidores de cemento en sacos y hacer más eficientes sus operaciones, a través de la provisión de un conjunto de servicios básicos. Éstos incluyen capacitación en habilidades de manejo de negocio, tales como mercadeo, finanzas y control de inventarios, todo ello apoyado en una PC equipada con un software desarrollado para esos efectos. Cemex transformó sus sacos de cemento en un servicio integral altamente diferenciado, asegurándose la lealtad de marca del distribuidor. El éxito del programa piloto, que abarcó a unos 1000 distribuidores en México, está llevando a Cemex a considerar extender a otros países este modelo innovador.
Replicar. Muchos analistas consideran que la habilidad competitiva más importante de Cemex reside en su proceso de toma de control tras la adquisición de una empresa (llamado internamente PMI, del inglés Post Merger Integration). Esta metodología de integración post-adquisición fue desarrollada por Cemex en España durante la toma de control, fusión y racionalización de Valenciana y Sansón; refinada tras su aplicación sistemática en la compra de la cementera venezolana Vencemos un par de años después, y documentada en un conjunto de mejores prácticas aplicadas cada vez más eficientemente en las compras que siguieron. Mientras en 1992 Cemex tardó 18 meses en integrar las operaciones españolas, el proceso duró sólo cuatro meses en el caso de la compra de la cementera estadounidense Southdown en 2001.
El impacto operativo de esta metodología de replicación de innovaciones y mejores prácticas resultó especialmente llamativo en el caso de la compra de la concretera británica RMC, por lo cual los ahorros reales duplicaron los inicialmente previstos. El equipo de PMI de Cemex logró en 60 días lo que RMC intentó conseguir durante años sin éxito: operar la planta cementera de Rugby a 100% de capacidad. Nunca antes la planta había funcionado a más de 70% de capacidad, y en 2004 (el año previo a la compra) el horno principal se había detenido 229 veces. ¿Qué hizo posible la mejora? Un proceso de toma de control que moviliza de manera dinámica y flexible el apoyo de expertos en temas específicos en el nivel global, lo que permitió mirar las cosas "desde otro ángulo" y hacer "otras" preguntas. Como resultado del éxito en la integración de RMC, la capitalización bursátil de Cemex prácticamente se duplicó en los últimos años.
Integrar. La extensión de las actividades de Cemex al ámbito mundial, con operaciones en lugares tan distantes de México -- física y culturalmente -- como Filipinas, Egipto y Alemania, obligó a la empresa a desarrollar en 2001 un conjunto de prácticas, informes, sistemas y plataformas tecnológicas comunes internacionales, que hoy se conoce como "The Cemex Way". Esta plataforma diferencia a Cemex de sus rivales europeos, cuyo modelo de internacionalización es más difuso desde el punto de vista organizacional. Ésta es una ventaja clave a la hora de transmitir conocimientos e innovaciones que pueden surgir en todas las partes y niveles de la empresa. En palabras de Zambrano, un reto clave consiste en "transformar conocimiento en rentabilidad, y el Cemex Way es nuestra herramienta para acelerar e intensificar ese proceso".
Una vez más, la plataforma de tic fue la herramienta y la condición previa que hizo posible lograr este lenguaje común, pero no el foco de la innovación en sí. Por el contrario, la innovación real ocurrió, como en muchas otras innovaciones transformadoras de Cemex, en los modelos de negocio y en sus procesos organizacionales. De ahí su potencia y la dificultad de sus principales rivales para replicarlos en sus propias empresas.
Algunas consideraciones finales
El fenómeno de las multilatinas tiene un impacto que trasciende ampliamente las fronteras del quehacer empresarial. Tras décadas de intentos fallidos de nuestros gobiernos por llevar adelante un esquema de integración económica entre los países de la región, esa integración finalmente se está dando de manera natural de la mano de las empresas latinoamericanas, que hacen caso omiso de las fronteras nacionales y extienden sus operaciones por toda la región y más allá de ella. Las realidades políticas inevitablemente deberán reajustarse a esta nueva realidad económica.
¿Nos debería sorprender? La creciente globalización de la economía mundial está eliminando rápidamente las barreras que obstaculizan nuestro comercio con el resto del mundo y, en el proceso, vuelven cada vez menos importantes las divisiones que separan artificialmente las economías de la región. Como ha afirmado recientemente Fernando Naranjo, presidente de la aerolínea taca y ex ministro de Hacienda y Relaciones Exteriores de Costa Rica: "Los gobiernos crearon toda una infraestructura legal para la integración, pero en la práctica los empresarios la están haciendo en nuestro continente. [ . . . ] Siento que hay una gran diferencia entre la retórica de los gobernantes y lo que es la integración en la práctica".
Al igual que las multinacionales que han dominado por décadas las industrias que ahora transforman las multilatinas, los gobiernos de la región harían bien en prestar atención a este proceso (y, en el caso de los gobiernos, realizar las reformas necesarias para facilitarlo). En un entorno como el actual y ante las múltiples pruebas de una sobrada capacidad de los empresarios regionales para competir con éxito en los mercados globales, los modelos "proteccionistas" sólo servirán para debilitar a las empresas emergentes de la región, incubando a los perdedores del futuro. Mientras más demoremos en exponer a nuestras empresas a los retos de la competencia global, menos preparadas estarán para encararlos con éxito: por tamaño relativo, por habilidades competitivas y por ambición de liderazgo. Nuestra región está finalmente encontrando su voz en los escenarios mundiales de los negocios. No traicionemos esta oportunidad de descubrir que somos más fuertes, más competitivos y más prometedores de lo que se ha pensado convencionalmente.
Una reflexión final: tal vez los crecientes flujos de capitales Sur-Norte de los últimos 10 años -- como hemos comentado aquí -- sean sólo la antesala de una nueva manera de pensar, de una corriente progresiva de ideas del Sur para el Norte. Esperemos que las multilatinas ayuden a potenciar este flujo.
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